연구기획과 R&D 고찰

1. 들어가는 말
연구기획이란 연구개발을 통해 달성하고자 하는 목표를 합리적으로 설정하고 이를 실현하기 위한 구체적인 행동지침을 마련하는 일련의 과정을 의미한다. 최근 연구개발도 다양한 내용으로 추진되고 있으며, 그 규모도 점차 증대되고 있다. 연구개발에 대한 연구기획의 역할과 중요성은 그 어느때보다 매우 강조되고 있다.
이 글에서는 연구개발에 대한 연구기획을 효율적으로 추진하기 위해 연구기획의 추진절차, 기획체계, 기획방법 등을 살펴보았다.

2. 개념
1) R&D(Research & Development, 연구개발)
연구개발(Research & Development)의 정의에 대해 국제 회계기준위원회(IASC)에서는 '연구(Research)'를 새로운 과학적, 기술적 지식과 이해를 얻기 위하여 행해진 독창적, 계획적 조사로, '개발(Development)'을 상업적 생산이나 사용하기 이전에 새로운 또는 개량된 재료, 장치, 제품, 제조법, 시스템 또는 서비스 생산계획이나 설계에 연구성과와 다른 지식을 적용하는 것으로 규정하고 있다. 이와 같이 연구와 개발의 이분법적 분류에 따른다면, 본 연구는 R&D의 범위 중 개발활동에 중점을 두고 있다.

일반적으로 개발활동의 유형은
a. 생산 또는 사용 전의 원형과 모형을 설계, 제작 및 시험하는 활동
b. 새로운 기술과 관련된 공구, 금형, 주형 등을 설계하는 활동
c. 상업적 생산목적이 아닌 소규모 시험공장을 설계, 건설 및 가동하는 활동
f. 신제품 등으로 최종 선정된 안을 설계, 제작 및 시험하는 호라동
e. 업무자동화 등 생산성 향상을 위한 응용소프트웨어의 개발활동 등을 포함한다

한국산업기술진흥협회는 연구개발을 기초연구와 응용연구, 개발연구의 3가지로 분류하였다. 이 분류에 따르면,
기초연구란 지식의 진보를 목적으로 행한 연구로써 특정 응용을 노리지 않는 것 또는 특정의 사업적 목적없이 과학 지식의 진보를 목적으로 하는 연구활동을 지칭한다.
응용연구란 지식의 진보를 목적으로 행한 연구로써 특성의 실제 응용을 직접 노리는 연구활동 또는 제품과 공정에서 특정 상업적 목적을 가지고 과학지식의 진보를 목적으로 한 연구활동이다.
마지막으로 개발연구란 기초연구 및 응용연구 등에 의한 기존 지식을 활용해 새로운 재료, 장치, 제품, 시스템, 공정 등의 도입 또는 개량을 목적으로 한 연구활동을 지칭한다.
기업과 같은 민간부문에서는 통상 자신들의 사업화에 직접적으로 기여할 수 있는 응용연구나 개발연구를 중시한다. OECD는 이러한 기업의 연구개발활동을 다음과 같이 제품 관련 연구개발과 공정관련 연구개발로 구분할 것을 제안하고 있다.

a. 제품관련 연구개발(product related R&D) : 기존에 생산되고 있는 제품에 비해 상당히 개선된 성능, 디자인, 용도를 갖거나 새로운 재료 및 부품에 사용할 목적으로 수행되는 기술혁실활동을 의미하며 전혀 새로운 기술을 이용한 급진적 혁신제품(major product innovation)과 몇가지 기존 기술들을 복합화 하여 새로운 용도 및 성능, 또는 비용의 개선을 이룬 점진적 제품혁신(incremental product innovation)으로 구분한다.
b. 공정관련 연구개발(process related R&D) : 새롭게 개선된 생산방법을 적용함으로써 성능, 품질 및 생산효율의 향상을 가져온 경우를 말한다. 이때 생산방법의 개선에는 개선이란 새로운 제품이나 개선된 제품을 생산하기 위한 것으로 기존의 설비와 생산방식으로는 생산할 수 없는 것을 의미하며, 기존제품과 동일한 것을 제조하는 경우에도 생산효율의 증대를 가져오는 경우는 공정연구에 포함시키고 있다.

일반적으로 제조업체에서늬 연구개발 프로세스는 크게 고객의 요구사항(Needs)을 파악하여 개발계획을 수립하는 기획단계, 설계 기준서를 기본으로 목표 Q(Quality, C(Cost), D(Delivery)의 달성여부 검증을 위한 기능시작단계(Prototype, Working Sample)와 설계시작단계(E/S, Engineering Sample), E/S 결과물에 의거한 설계목표의 정합성 확인과 양산용 설비/치공구/공정을 확정(Set up)하기 위한 기술시작단계(Pilot Sample, Test Production), 연구개발제품의 설계 제조상의 문제점을 확인하고 제조설비/공정 등의 적합성을 확인하기 위한 양산시작(P/P, Pre-Production)단계와 최종양산(M/P, Mass Production)단계로 구분할 수 있다.

2) R&TD (Research & Technology Development, 연구기술개발)
일본 미쯔비시(Mitsubishi)에서 연구개발 기능을 분사하면서 사용한 용어로써, 성과책임을 명확히 하는 것을 목적으로 하고 있다. Mitsubishi Chemical이 2003년 자체 연구기술개발(R&TD) 기능을 분사하였는데, 수익(Profit)체제의 신(新) 회사는 사업붇와 그룹 계열사 등으로부터 연구개발을 위탁받아 수행하게 된다. 이러한 자립화를 통해 연구개발 성과책임을 명확히 하고 신규사업 창출을 가속화하게 됨과 동시에 그룹 계열사들의 자본출자를 통해 그룹 통합력을 강화시키고 있다. 기술경영 관점에서 연구성과가 사업화에 연결되지 않는 단절을 제거하고자 하는 점에서 R&BD와 유사하다고 할 수 있다.

3) R&BD (Research & Business Development, 연구사업개발)
R&BD는 R&D초기단계부터 사업성을 검토하고 단계별로 연구를 수행, 사업화가 가능하도록 단계마다 연구방향을 설정, 조정해 나감으로써 연구성과를 극대화하는 제4세대 R&D 경영시스템으로 최근 미국 등 기술선진국의 기업 R&D 분야에서 적극적으로 시도되고 있다.
R&D가 기존의 연구 및 개발단계에서 머문다면 R&BD는 기업의 비즈니스 전략과 연구된 연구 및 개발이 이루어지도록 비즈니스와 연관되는 4세대 R&D 방법론을 말한다. R&D와 R&BD의 차이점을 말할때 가장 큰 비중을 두는 것은 연구소의 위치이다. 예전 R&D연구소는 조용하고 한적한 곳에서 연구활동을 집중할 수 있는 환경에서 R&D가 이루어 졌다면, 지금의 R&D는 제품생산이나 소비자의 트렌드를 파악할 수 있는 기업의 비즈니스 전략과 밀접한 관계가 있는 곳에 R&D 연구소가 위치한다. 이러한 변화는 기업의 비즈니스나 소비자의 니즈에 부합하지 않는 공론적인 R&D의 문제점을 극복하고 비즈니스와 R&D가 유기적으로 결함하는 R&BD전략을 전개하기 위한 것이다.

4) C&D (Connect & Development, 연결개발)
C&D의 개념을 처음 도입한 기업은 전세계 소비재 선두 주자인 P&G이다. 이 회사의 간판과자 상품인 '프링글스'의 기획 당시, 감자 칩에 그림을 새기는 기술과 식용잉크를 개발하는 것이 중요한 연구 개발 과제로 떠올랐다. 그러나 도저히 내부에서 해결책을 찾을 수 없었던 P&G는 글로벌 네트워크를 통해 이 문제를 해결할 수 있는 방안에 대한 아이디어를 구하였고, 결국 이탈리아의 한 작은 빵집에서 해답을 찾을 수 있었다.
이러한 개발 성공사례를 배경으로 P&G가 2001년에 이를 도입했고, 2003년 앨런 래플리 회장의 주창으로 오늘에 이르고 있다.
글로벌 기업들이 C&D에 관심을 갖는 이유는 기술혁신 비용이 급 상승하는데 비해 연구개발 생산성은 제자리 걸음을 하고 있기 때문이다. 기존 기술혁신 모델로는 성장목표를 맞추는게 불가능하다는 것을 인식하고 개방형 혁신이라는 새 모델 실험에 나선것이다. 여기에는 인터넷의 발전도 한 몫을 했다.

C&D는 자사의 지적재산과 타인의 지적재산을 결합해서 더욱 뛰어난 제품을 개발한다는 일종의 개방형 R&D 방식이다. C&D는 인터넷 등 네트워크를 통해 확보된 새로운 아이디어를 활용해서 차별화된 혁신을 만들어 가는 연구개발 시스템을 의미한다. 또한 C&D는 막대한 비용과 시간을 투입해 무리한 자체 개발을 추진하기 보다는 외부의 도움을 받아 가능한 실패의 위험을 줄이면서 적은 비용으로 높은 성과를 얻겠다는 목적을 갖고 출범한 시스템이다.

C&D는 위부의 기술과 아이디어를 내부의 R&D역량과 연결시켜 신제품을 개발하는 기술혁신 모델이다. 이것은 기획부터 개발까지 회사 내부에서 추진하는 독자개발 모델과 대비되는 방식이다. 그리고 개발을 전적으로 외부업체에 맡기지 않는다는 점에서 기술 아웃소싱과도 다르다.


3. 연구기획
1) 연구기획의 개념
기획이란 현재보다 바람직한 미래를 추구하기 위해 조직단위에서 목표를 설정하고 주어진 시간속에서 최소한의 노력, 자원, 비용 등을 투입하여 목표를 달성하는데 필요한 정책, 절차, 프로그램 등을 수립하는 일련의 절차라고 정의할 수 있다.
연구기획이란 연구개발 활동에 대한 기획을 의미하는 것으로 기업에서 연구개발 활동에 대한 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법, 절차 등을 수립하는 일련의 과정으로 정의할 수 있다.

2) 연구기획의 본질과 중요성
일반적으로 기획, 즉 계획을 수립하는 것은 현재보다 바람직한 미래를 추구하기 위해 이에 대한 목표를 설정하고 목표를 달성하기 위한 세부 행동지침을 마련하는데 그 목적이 있다. 그 목표가 비교적 명확하거나 이미 주어진 목표라면 기획은 그 목표를 달성하기 위해 이에 필요한 준비 작업을 철저히 수립하는데 초점을 두어야 한다.
그러나 그 목표가 상황에 따라 다르게 설정될 수 있다면 기획은 예측 가능한 상황하에서 이에 적합한 목표를 도출하는데 많은 비중을 두어야 할 것이다. 이때 합리적인 목표를 수립하기 위해서는 예측된 환경내에서 외부의 환경변화를 잘 예측하고, 인력, 자금 등 자원의 가용성과 수행능력 등 내부의 제약조건을 검토하고, 이를 토대로 최종적으로 도달하여야 할 목표를 잘 설정하여야 한다. 목표를 설정할 때 이와 관련된 이해 당사자가 다수인 경우에는 다수의 이해당사자로부터 의견을 수렴하는 과정을 거쳐야 하며, 이해 당사자 혹은 의사결정자가 소수인 경우에는 목표의 도출과정에서 사용된 분석자료를 검토하거나 여러 채널을 통해 자문을 구하여 최종적으로 그 목표를 결정하게 된다.
H.Kerzner는 기획을 하는 근본적인 이유를 다음의 4가지로 설명하고 있다.
a. 의사결정에 대한 불확실성의 제거 혹은 감소
b. 사업 혹은 조직의 운영에 대한 효율성의 향상
c. 목표에 대한 확실한 이해
d. 작업 혹은 활동을 모니터링 하고 통제하기 위한 기반제공 등

특히, 계획은 조직에서 창출되는 제품이나 서비스가 다양하거나, 혹은 조직환경이 불안정하며 조직의 규모가 큰 경우 그 유용성이 높다.
최근 기업경영에 있어서 연구개발의 역할이 중요하게 부각되고 있는 환경속에서 연구개발에 대한 투자규모는 증대되고 이에 대한 회임기간도 늘어나고 있어 연구개발에 대한 위험부담은 매우 높아지고 있다. 뿐만 아니라 연구개발의 특성상 연구개발의 결과가 상업적으로 활용되는 성공률은 매우 낮으며, 새로운 기술개발에 성공하였다 하더라도 개발된 기술을 향유할 수 있는 기간은 줄어드는 이른바 기술수명주기가 단축되고 있는 것이 현실이다. 반면에 새로운 기술개발에 따른 경제적인 이득은 매우 높아지고 있다.
이러한 환경속에서 연구개발 활동에 의한 경제적인 이득을 최대화시키고 연구개발 활동에 대한 위험부담을 최소화하기 위해 연구개발에 대한 계획을 수립하게 된다. 연구개발 활동에 대한 계획을 수립한다는 것은 연구개발에 대한 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 구체적인 방법과 전략을 수립하는 것이다. 여기서 연구개발의 목표란 연구개발 활동을 통해 도달하고자 하는 목표로 연구개발 테마 혹은 대상에 대해 구체적인 사양과 활용방법 등이 제시된 것을 의미한다. 이러한 연구개발의 목표는 명확하고 구체적으로 제시하는 것이 바람직하다. 그러나 연구개발의 목표를 달성하는데 오랜 시일의 연구기간이 요구되는 기반연구 성격의 과제라면 연구개발 목표를 구체적으로 설정하기 보다는 연구개발의 방향 혹은 개발대상 기술을 도출하는데 초점을 두는것이 바람직하다. 또한 연구개발의 목표는 연구개발 활동에 대한 위험부담을 감소시키거나 기술개발의 전략상 장기적인 연구개발 과제와 단기적인 연구개발 과제 혹은 기반연구와 개발연구 등을 적절히 배합한 조직 전체의 차원에서 연구개발 정책을 설정한 후 이와 연계된 연구개발의 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 이와 같이 연구기획은 연구개발의 목표를 합리적으로 도출하는데 그 목적을 두어야 하며, 연구개발의 목표는 조직의 경영목표와 연결되고 조직의 목표에 어떻게 기여하는가를 분명하게 밝히는 것이 좋다.

3) 연구기획의 과정
기업에 있어서의 기획은 예측 가능한 미래의 상황을 전제로 현재보다 바람직한 미래의 상황을 추구하기 위해 구체적으로 나아갈 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성하기 위한 대안을 검토하여 최적대안을 선정하고 최적 대안을 실행하기 위한 세부행동 지침을 결정하는 일련의 과정으로 설명할 수 있다.
그 과정을 자세히 살펴보면 크게 6단계로 나누어 설명할 수 있다.
첫번째 단계는 문제의 설정단계로 지금까지의 성과와 이에 대한 추진전략을 검토하면서 현재의 문제점을 정의하는 것이다. 즉 문제점을 파악하고 이를 규명함으로써 잠정적으로 거시적인 목표를 설정하게 된다.
두번째 단계는 목표를 설정하기 위해 외부환경과 내부환경을 분석하는 것이다. 외부환경에 대한 분석은 거시적인 환경변화를 예측하며, 고객과 경쟁자의 동향을 파악하고 전망하는 것이다. 이를 통해 조직(기업)의 위협요인과 기회요인을 파악하는 것이다. 또, 내부환경분석은 자원의 가용성과 내부역량을 파악하여 조직(기업)의 강점과 약점을 분석하는 것이다. 이러한 분석자료를 토대로 세번째 단계는 목표를 설정하는 것이다. 여기서 목표는 구체적이고 명확한 것을 의미한다.
네번째 단계는 설정된 목표를 달성하기 위한 여러가지 대안을 검토하는 것이다. 여러가지 대안중에 최적안이 결정되면 최적안에 대한 구체적인 실행계획을 작성하는 것이 다섯번째 단계이다. 그리고 마지막 단계는 세부실행계획에 따라 주어진 목표를 잘 달성할 수 있도록 이를 모니터링 하고 통제하는 것이다.

4) 연구개발 활동에 대한 기획과정
연구개발 활동에 대한 기획과정은 기획의 일반적인 과정에서 연구개발 활동에 대한 특성을 고려하면 된다. 연구기획의 과정에 대해서 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

a. 전략적 목표의 설정
연구개발 활동을 통해 궁극적으로 달성하고자 하는 것에 대한 전략적인 목표를 설정한다. 이는 기업의 경영목표 혹은 전략과 연계된 거시적인 연구개발의 목표이다. 즉 기업의 경영목표속에서 연구개발 계획에 대한 전략적인 목표를 설정하는 것이다.

b. 환경분석 및 여건파악
연구개발의 전략적인 목표를 달성하기 위한 대안을 도출하기 위해 이와 관련된 연구개발 환경을 분석하고 현재의 연구개발 능력과 여건을 파악하는 것이다. 연구개발 환경에 대한 분석은 개발 대상기술과 관련된 지금까지의 연구개발 활동에 대한 동향을 파악하고 관련 기술에 대한 앞으로의 기술발전 방향에 대해 조망해 보는 것이다. 즉 개발 대상기술들에 대한 연구개발의 방향과 시장성을 살펴보는 것이다. 이와 함께 개발 대상기술에 대한 연구개발의 여건과 능력을 점검해 보는 절차도 필요하다. 즉 연구개발 활동에 동원될 수 있는 연구자원(연구비, 연구인력 등)의 가용성을 점검해보고 이와 함께 연구개발을 수행할 수 있는 연구능력과 그 수준을 점검한다. 또한 이를 토대로 연구개발에 대한 계획 수립시 제약요인으로 작용하는 여러가지 조건과 가정을 설정한다.

c. 대안의 검토 및 최적대안의 선정
개발 대상기술과 관련된 연구개발 환경과 여건을 분석한 자료를 토대로 연구개발의 목표를 달성할 수 있는 여러가지 대안들(개발 대상후보과제)을 도출하고 도출된 대안들을 비교, 검토한 후 최적의 대안을 결정한다. 즉 우선순위에 대한 기준을 마련하고 그 기준에 따라 대안들을 평가한 후 최적의 대안을 결정한다. 여기서 최적대안이란 연구개발을 수행할 연구개발 테마와 이에 대한 구체적인 목표를 제시하는 것을 의미한다.

d. 세부실행계획의 작성
최적의 대안에 대한 세부실행계획을 작성한다. 세부실행계획에는 세부추진과제의 도출 및 연계, 추진전략 및 추진방법, 연구자원(연구비, 연구원)의 투입규모, 연구결과의 보상체계 등 구체적인 실천방안이 포함되어 있어야 한다.

e. 실행계획에 따른 실천 및 모니터링
세부실행계획에 따라 실행을 하고 실천사항을 중간에 점검함으로써 세부실행 계획이 본래의 목적을 잘 달성할 수 있도록 유도한다. 즉 실천과정 및 중간결과를 모니터링하여 세부실행계획에 대한 수정이 필요한 부분에 대해서는 수정을 하고 계획대비 미진한 부분에 대해서는 추가로 지원하여 본래의 목표를 잘 달성하도록 이에 필요한 지원을 한다.

5) 연구기획의 구성요소 및 체계
일반적으로 계획을 수립하기 위해서는 계획에 포함되어야 할 내용, 계획을 수립하는 주체 및 조직, 계획을 수립하는 방법, 계획의 수립에 소요되는 재원 등 여러가지 요소들이 갖추어져야 한다. 이와 관련하여 H. Kerzner(1984)는 계획을 작성하기 위해 갖추어야 할 구성요소들로 다음 9가지를 설명하고 있다.
a. 목표 : 일정 시기까지 달성되어야 할 목표
b. 프로그램 : 목표를 달성하기 위해 이루어져야 하는 주된 활동들
c. 일정 : 활동 또는 실행이 언제 시작되고 완성되어야 하는지를 보여주는 계획
d. 예산 : 목표를 달성하기 위해 요구되는 계획된 지출
e. 예측 : 일정 시기까지 어떠한 일들이 발생할 것인가에 대한 예측
f. 정책 : 의사결정 및 세부행동에 대한 일반적인 가이드라인
g. 절차 : 정책을 수행하기 위한 세부적인 수단
h. 표준 : 충분하고 수용가능하게 정의된 개인 및 집단 성과의 수준
i. 조직 : 목표를 달성하기 위해 요구되는 책임과 의무에 따라 설계되는 지위의 종류와 수, 그리고 구조

이러한 기획의 구성요소들로 구성된 시스템을 기획 시스템(체계)이라고 할 때 기획시스템은 크게 기본시스템과 지원시스템으로 구분할 수 있다. 기본시스템은 기획이 유효하게 기능하기 위한 기초적인 조건을 나타내는 것으로 기본 시스템의 구성요소로는 목적, 일정, 기획자(기획주체), 기획방법, 세부 프로그램 등을 생각할 수 있다. 지원시스템은 기획시스템의 전제조건 내지는 기획시스템의 하부구조로 볼 수 있으며, 지원시스템의 구성요소로는 기획을 위한 예산, 조직, 예측자료 등의 관련정보 등을 생각할 수 있다.
이와 같이 연구개발 활동에 대한 기획을 효율적으로 수행하기 위해서는 위에서 언급한 9가지 요소들로 구성된 연구기획체계 전반에 대해 점검해야 한다. 이러한 구성요소들은 서로 영향을 주거나 받으며, 이들 구성요소들이 얼마나 잘 규정되고 기능하는가에 따라 연구기획체게의 효율성과 효과성에 크게 영향을 준다. 그러나 연구기획의 구성요소들이 모두 잘 기능하는 것은 어렵기 때문에 주어진 상황속에서 잘 기능할 수 있는 연구기획 체계를 만들고 그 속에서 작업의 틀을 설정하는 것이 바람직 하다.

6) 연구기획의 방법
앞에서 언급한 바에 의하면 연구기획의 과정은 전략적 목표의 설정, 환경분석 및 여건의 파악, 대안의 검토 및 최적대안의 선정, 세부실행 계획의 작성, 그리고 실행계획에 따른 통제 및 모니터링 등 크게 5단계로 구분할 수 있다.
그 중에서도 가장 중요한 것은 연구개발 분야(혹은 테마)의 선정과 우선순위를 결정하는 것이라 볼 수 있다. 일반적으로 연구과제의 선정모형은 선별모형(screening model), 평가모형(evaluation model), 그리고 포토폴리오 모형(portfolio model) 등 크게 세가지로 구분할 수 있다.
선별모형은 가시적인 형태로 판별이 가능한 모형으로 여기에는 프로파일(profile)모형, 점검표(check-list)모형, 평형(scoring)모형, 쌍대비교(paired comparison model)모형 등이 있다.
평가모형은 수리적인 형태의 분석지표를 통해 분석결과를 비교하는 모형으로 여기에는 경제성지표모형(economic index model), 비용편익분석기법(cost-benefit analysis), 의사결정 모형(decision theory) 등이 있다.
그리고 포트폴리오 모형은 조합의 형태로 의사결정을 하는 분석모형으로 여기에는 선형계획법(liniear programing), 정수계획법(integer programing), 목표계획법(goal programing) 등이 있다.

7) 연구기획의 기법 및 분석
연구과제의 선정 모형외에 연구기획의 주요 기법 및 분석모형을 연구기획의 주요 단계별로 살펴 보고자 한다.

a. 상호영향분석 (Cross Impact Analysis)
상호영향분석의 개념은 1966년 J. Gordon과 O. Helmer에 의해 처음 개발 되었다. 이 기법의 본 개념은 한 사건의 발생은 다른 사건이 일어날 가능성에 영향을 미칠 수 있다는 것이다.
이 기법은 본래 델파이법을 한층 발전시킨 형태로 특정 기술의 실현시기를 예측하는데 있어서 해당 기술과 관련있는 요인들에 대해 교차영향을 분석하고 이를 토대로 주어진 확률에 따른 실현시기를 예측하는 것이다. (Stover, J. W. and T. J. Gordon, 1978)

b. 분석적 계층화 과정 (Analysis Hierarchy Process)
분석적 계층화 과정은 우리가 의사결정을 할 때 직관적인 것과 계량적인 것을 모두 이용하여 체계적으로 의사결정하는 방법으로 사회, 경제 등 다양한 분야에서 응용되고 있다. 이 방법의 기본 가정은 우리가 추구하는 기준이 모두 상대적인 관점에서 출발하는 것이다. 이러한 관점을 근거로 의사결정의 문제를 상호관련된 요소(속성)들로 계층구조화하고 상대적인 비교를 통해 계층화된 요소(속성)들에 대한 가중치를 구하고 이를 근거로 의사결정의 대안을 결정하는 것이다.
분석적 계층화 과정의 분석방법이 응용되는 영역을 구체적으로 살펴보면 우선순위의 결정, 대안의 도출, 최적 대안의 결정, 자원배분, 제한조건의 결정, 결과의 예측 및 수행도 측정, 상충된 의견의 조정 등을 들 수 있다.
이 방법의 주요과정을 살펴보면 다음 4단계로 구분할 수 있다.
- 의사결정 문제를 하나의 상호 관련된 의사결정 요소(혹은 속성)들로 계층 구조화 한다.
- 의사결정 요소(속성)들을 쌍대비교하여 각 요소들간의 상대적인 우위정도를 비교한다.
- 각 요소들간의 상대적인 우위정도를 나타내는 쉬를 토대로 수리적인 방법(고유치:eigenvalue)을 이용하여 의사결정 요소들간의 상대적인 가중치를 구한다.
- 의사결정 대아들에 대한 평가치(rating)에 도달할 때까지 의사결정 요소(속성)들에 대한 상대적인 가중치를 통합시킨다.

3) 델파이 방법
델파이 방법은 1960년대 초 Rand사가 전문가 그룹으로 부터 의견합의를 체계적으로 도출하기 위해 고안한 것이다. 직관적인 사고를 적극적으로 끌어내기 위해 연상능력을 집단화한 것이 브레인스토밍(brain storming)인데 반복해서 시행할 수록 매너리즘에 빠지는 브레인스토밍의 결점을 보완한 것이 델파이 방법이다. 즉, 전문가 집단을 활용하여 의사결정을 할 경우 전문가 그룹 전체가 잘못된 정보를 보유하고 있거나 소수의 전문가가 강한 영향력을 발휘하는 등 그 단점을 보완한 것이 델파이 방법이다.
델파이 방법은 의사결정 혹은 의사합의 사항에 대해 다수의 전문가들을 대상으로 전문가의 직관적인 판단을 구하고 취합 정리된 결과르 다시 전문가들에게 통보한다. 전문가들은 통보받은 결과와 자신이 판단한 결과를 비료하여 수정할 기회를 가지며 수정할 때에는 그 이유를 첨부하여 총괄수행자에게 보낸다. 총괄수행자는 전문가의 의견이 수렵되었다고 판단할 때까지 상기의 과정을 반복적으로 실시한다. 총괄수행자는 전문가의 의견이 수렴된 결과를 가지고 의사결정(혹은 합의사항)을 한다.

4) 벤치마킹 (Bench-marking)
벤치바킹이란 자사의 성과개선에 유용한 정보를 얻기 위해 자사의 업무수행 방식을 측정하고 동 방식을 전 세계의 어느 곳, 어느 조직이든 선도자적 위치에 있는 조직의 프로세스와 비교하는 과정을 말한다. 즉 조직의 향상을 위해 최상을 대표하는 것으로 인정된 조직의 제품, 서비스, 그리고 작업과정을 검토하는 지속적이고 체계적인 과정이다.
이처럼 벤치마킹이란 하나의 측정 프로세스를 의미하고, 결과적으로 상대적 성과측정치를 산출하게 되는데, 이에 그치지 않고 어떻게 탁월한 성과가 실현 될 수 있는가를 알려준다. 이러한 벤치마킹에 대한 정의에는 학습요소라는 측면과 전문영역의 발전이라는 측면이 내포되어 있다. 선도조직에 대한 기획, 조직, 경영 프로세스 등에 대한 분석활동 이면에는 새로운 무언가를 학습하며, 조직에 새로운 아이디어를 도입한다는 가장 기본적인 목표가 숨어 있는 것이다. 즉 조직이 외부로부터 한 걸음 물러서서 조직 내부를 객관적으로 조사해 보는 것이다.
이러한 벤치마킹 방법은 자사제품과 경쟁사의 유사제품을 비교하는 데서 출발하여, 자사의 제조공정과 타사의 제조공정을 비교하여 왔으며, 나아가 경쟁기업의 비지니스 프로세스를 비교하는 수준까지 발전되어 왔다. 이러한 벤치마킹은 최근에 경쟁기업 혹은 외부 파트너의 전략을 이해하고 이에 대한 대안을 검토하여 새로운 전략을 수립하는 이른바 전략적 벤치마킹 단계로 발전되고 있다.

출처 : 키루의 기획실 (주식회사 서우) 블로그